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碰到困難時團隊成員出現隔閡怎么辦?

摘要:在團隊為了一個任務共同承擔責任的時候,會出現一些團隊不夠團結,團隊成員碰到困難就逃避或者意見發生分歧,團隊成員有隔閡的現象,這種情況該怎樣處理呢?

在團隊為了一個任務共同承擔責任的時候,會出現一些團隊不夠團結,團隊成員碰到困難就逃避或者意見發生分歧,團隊成員有隔閡的現象,這種情況該怎樣處理呢?

即便是在一個只有四五個人的小團隊,都可能存在大家悶頭做事、各干各事的情況,臨到頭,才發現不是干重了,就是因為銜接度不夠需要重走回頭路。這些重復、低效問題的存在,對團隊執行力造成了極大的破壞性影響。要解決這些問題,顯然需要我們去推倒一個個又一個橫亙在團隊成員間的協作障礙。

在企業團隊中,一般都存在一些什么樣的協作隔閡呢?下面一起來分析一下:

一:“事不關己”高高掛起。

站在一個團隊的立場來講,團隊中的每一個成員都在為完成共同的目標——團隊目標而努力工作著。但現實的問題是,我們會講究分工,張三、李四、王二麻子會各自負責一些事情,這意味著盡管分工有割裂,但趕工需協作。可是只要你分好了工,明確了各自的主體責任,這就意味著安排給張三的事情,在李四和王二麻子看來,這就不關他們的事了,他們要做的就是把自己分到的一畝三分地耕耘好。

長興藥業是中國醫藥工業企業中的前30強企業之一,這家企業實行的是虛擬事業部制,它主要分為新藥公司、普藥公司等四個業務單元,每個業務單元一套相對獨立的人馬。這種拆分的好處自不用講,但資源難共享、協同較差等問題也是顯然的。比如,新藥也好、普藥也罷,在醫藥商業公司層面,面對著一個數目龐大的共同適用的渠道商群體。

對一家醫藥商業公司而言,周一做新藥的小張剛上門談完新藥的合作,周二做普藥的小李就又上門談普藥的合作——面對同一家企業不同的銷售人員輪番上門“轟炸”,客戶問出一句“你們怎么又來了?”的問題,自然就是一件正常的事。

但是,如果各個分公司能夠將已開發及擬開發客戶進行備案,對新客戶開發來講,如果能夠在小張的拜訪日,約同小李一起共同拜訪,或者是增加各個分公司銷售團隊間的交際,尤其是負責同一個區域市場的銷售人員之間的交際,他們之間的協同、共享就會有所改善。

但是,要推倒團隊成員間的協作隔閡提升團隊執行力,需要更多的辦法。

二:團隊成員缺乏主動溝通。

說到這里,不禁想起十幾年前,那時我曾是某企業戰略發展部總監,這是一個只有12個人的部門。某天,就一個新產品上市企劃開完頭腦風暴會統一好思路之后,給部門里的賴俊和蘭斌兩人安排完成這份新品上市的企劃報告,分工是兩者各寫一部分。顯然,這樣的一份報告由兩個人協同完成,一定需要他們二人間相互溝通碰撞,相互激發和統一思路的。糟糕的是,當我看到兩者如期交上來的報告時,簡直哭笑不得,因為兩者的報告內容,互不搭調,根本就不是基于統一的思路梳理下來的,壓根就無法融合成一個報告。

問題出在哪兒呢?在于賴俊和蘭斌二人盡管位置僅是前后座,但兩人趕企劃的時候根本就沒有溝通,而是悶著頭各干各的。坐在后面的賴俊只用伸手拍拍蘭斌的肩膀,或者坐在前排的蘭斌只需扭過頭打聲招呼,就可以就報告的內容進行溝通。可是他們為什么就沒有這樣做呢?

這是一個非常值得思考的問題。實際上,我在后來還見過不少類似的情況。既沒有什么矛盾,平常還挺融洽的團隊伙伴,為啥在做事的時候相互之間竟然會缺乏互動與溝通呢?這該死的情況究竟是怎么發生的呢?   

盡管一個團隊中總難免存在一些固守單打獨斗的孤狼,但大家擰成一股繩通力協作、共同發力卻是每一個管理者孜孜以求的東西。如此,才更能體現一個團隊之所以稱之為團隊的要旨;才能提高團隊的執行力,大家群力群策完成組織所賦予的使命和團隊所肩負的任務。

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