碰到困難時團隊成員出現隔閡怎么辦?

在團隊為了一個任務共同承擔責任的時候，會出現一些團隊不夠團結，團隊成員碰到困難就逃避或者意見發生分歧，團隊成員有隔閡的現象，這種情況該怎樣處理呢？

即便是在一個只有四五個人的小團隊，都可能存在大家悶頭做事、各干各事的情況，臨到頭，才發現不是干重了，就是因為銜接度不夠需要重走回頭路。這些重復、低效問題的存在，對團隊執行力造成了極大的破壞性影響。要解決這些問題，顯然需要我們去推倒一個個又一個橫亙在團隊成員間的協作障礙。

在企業團隊中，一般都存在一些什么樣的協作隔閡呢？下面一起來分析一下：

一：“事不關己”高高掛起。

站在一個團隊的立場來講，團隊中的每一個成員都在為完成共同的目標——團隊目標而努力工作著。但現實的問題是，我們會講究分工，張三、李四、王二麻子會各自負責一些事情，這意味著盡管分工有割裂，但趕工需協作。可是只要你分好了工，明確了各自的主體責任，這就意味著安排給張三的事情，在李四和王二麻子看來，這就不關他們的事了，他們要做的就是把自己分到的一畝三分地耕耘好。

長興藥業是中國醫藥工業企業中的前30強企業之一，這家企業實行的是虛擬事業部制，它主要分為新藥公司、普藥公司等四個業務單元，每個業務單元一套相對獨立的人馬。這種拆分的好處自不用講，但資源難共享、協同較差等問題也是顯然的。比如，新藥也好、普藥也罷，在醫藥商業公司層面，面對著一個數目龐大的共同適用的渠道商群體。

對一家醫藥商業公司而言，周一做新藥的小張剛上門談完新藥的合作，周二做普藥的小李就又上門談普藥的合作——面對同一家企業不同的銷售人員輪番上門“轟炸”，客戶問出一句“你們怎么又來了？”的問題，自然就是一件正常的事。

但是，如果各個分公司能夠將已開發及擬開發客戶進行備案，對新客戶開發來講，如果能夠在小張的拜訪日，約同小李一起共同拜訪，或者是增加各個分公司銷售團隊間的交際，尤其是負責同一個區域市場的銷售人員之間的交際，他們之間的協同、共享就會有所改善。

但是，要推倒團隊成員間的協作隔閡提升團隊執行力，需要更多的辦法。

二：團隊成員缺乏主動溝通。

說到這里，不禁想起十幾年前，那時我曾是某企業戰略發展部總監，這是一個只有12個人的部門。某天，就一個新產品上市企劃開完頭腦風暴會統一好思路之后，給部門里的賴俊和蘭斌兩人安排完成這份新品上市的企劃報告，分工是兩者各寫一部分。顯然，這樣的一份報告由兩個人協同完成，一定需要他們二人間相互溝通碰撞，相互激發和統一思路的。糟糕的是，當我看到兩者如期交上來的報告時，簡直哭笑不得，因為兩者的報告內容，互不搭調，根本就不是基于統一的思路梳理下來的，壓根就無法融合成一個報告。

問題出在哪兒呢？在于賴俊和蘭斌二人盡管位置僅是前后座，但兩人趕企劃的時候根本就沒有溝通，而是悶著頭各干各的。坐在后面的賴俊只用伸手拍拍蘭斌的肩膀，或者坐在前排的蘭斌只需扭過頭打聲招呼，就可以就報告的內容進行溝通。可是他們為什么就沒有這樣做呢？

這是一個非常值得思考的問題。實際上，我在后來還見過不少類似的情況。既沒有什么矛盾，平常還挺融洽的團隊伙伴，為啥在做事的時候相互之間竟然會缺乏互動與溝通呢？這該死的情況究竟是怎么發生的呢？   

盡管一個團隊中總難免存在一些固守單打獨斗的孤狼，但大家擰成一股繩通力協作、共同發力卻是每一個管理者孜孜以求的東西。如此，才更能體現一個團隊之所以稱之為團隊的要旨；才能提高團隊的執行力，大家群力群策完成組織所賦予的使命和團隊所肩負的任務。